Sie gingen von der Annahme aus, dass der Tod ein Ereignis ist, das die Bindungen zwischen dem Führer und der Gruppe, zu der er gehörte, festigten, was wiederum das Charisma dieses Führers in ihrer Vorstellung verstärkte.
In einem ersten Teil der Studie zeigte sich, dass einem Wissenschaftler, von dem behauptet wurde, er wäre tot, von Probanden mehr Charisma zugesprochen wurde als demselben Wissenschaftler, den eine andere Gruppe von Probanden am Leben glaubten. Außerdem erklärte man sich diesen Effekt mit der Vorstellung der Menschen, dass das Schicksal des toten Wissenschaftlers jetzt stärker mit dem Schicksal der Gruppe, die er repräsentierte, verbunden war.
In einem zweiten Teil wurde eine groß angelegte Archivsuche nach Staatshäuptern des 21. Jahrhunderts ausgewertet. Es konnte festgestellt werden, dass der Teil der veröffentlichten Meldungen, der Aussagen über das Charisma der entsprechenden Personen machte, nach deren Tod deutlich größer geworden war. Das legte nahe, dass Charisma, wenigstens zum Teil, eine soziale Schlussfolgerung war, mit anderen Worten erst "im Auge des Betrachters" entstand oder zumindest (nach)reifte.
Ein Fall von nachreiftem Charisma: Richtig geliebt haben die Menschen Helmut Schmidt erst, als er eigentlich nichts mehr zu sagen hatte. Ihm ergriffen zuhören aber nicht auf ihn hören müssen. Dieses Schicksal teilte Schmidt mit allen alten Männern jenseits der einstigen Macht.Wie Charisma vom Standpunkt der Psychologie beschrieben wird, soll hier unkommentiert als Lexikoneintrag hier aufgeführt werden:
engl. leadership, charismatic, transformational; gr. χάρισμα (charisma) göttliche Gabe, Ausstrahlungskraft, lat. transformare umwandeln], [AO, SOZ], Führungsforschung wurde durch House (1977) das Konzept der charismatischen Führung (= F.) in die Organisationspsychologie eingeführt (Felfe 2005). In der neueren Literatur werden die klass. F.dimensionen (wie z.B. aufgabenorientierte F., mitarbeiterorientierte F.) als transaktionale F. beschreiben, während die neuere F.forschung als charismatisch oder transformational gekennzeichnet wird, wobei transformational der weitere Begriff ist. Sehr bald haben sich in diesem Bereich unterschiedliche Konzeptionalisierungen ergeben, die sich jedoch in einer Weise überlappen, sodass nach wie vor von einer transformationalen F.konzeption gesprochen werden kann. Die z.T. faktoranalytisch ermittelten Dimensionen sind zwar hinsichtlich ihrer Anzahl und ihrer inhaltlichen Beschreibung unterschiedlich, weisen trotz allem aber ein hohes Maß an Gemeinsamkeiten auf. Stellt man die Dimensionen charismatischer F. von Conger & Kanungo (1988, 1998) den Merkmalen transformationaler F. von Bass & Avolio (1994) und Bass (1998) gegenüber, wird dies offensichtlich. Nach Conger & Kanungo (1998) sind glaubwürdige und überzeugende Kommunikation, politisches Gespür und Sensibilität, unkonventionelles Verhalten, persönliche Risikobereitschaft, Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse und Empowerment die relevanten Dimensionen, während es in der Zusammenstellung von Bass (1999) die sog. «vier Is» sind, die transformationale Führung bestimmen: (1) Idealized influence or Charismatic leadership, (2) Inspirational motivation, (3) Intellectual stimulation und (4). Individual consideration. Als Formen transaktionaler Führung kommen dann noch hinzu (5) Contingent reward (leistungsorientierte Belohnung), (6) Management by exception – active (Führung durch proaktive Kontrolle), (7) Management by exception – passive (reaktives Eingreifen im Bedarfsfall), (8) Laissez-faire (Verzicht auf Führung). Eine kritische Auseinandersetzung mit diesen neueren Konzepten findet sich u.a. bei Neuberger (2002). Zur Erfassung transformationaler F. wurden mehrere Messverfahren entwickelt, von denen das am weitesten verbreitetste Verfahren der Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)(Bass 1985, 1995) ist. Eine dt. Variante dieses Verfahrens wurde von Felfe (2005) entwickelt.
( Zitiert aus Dorsch Lexikon der Psychologie, Hans Huber Verlag)
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